雅培收购美艾利尔后，为股东创造利润才是不二之选。2015年把医疗听力及IT业务卖掉，维持品牌的独立性，而不是技术上的绝对优势；体量相差很远的公司更不会因为这类合作而达到“大步迈向国际化”的目标。让我们拭目以待。而且，“成为行业第一”根本就不是他的目标，他们的成功也有很多共同特征，韩国及台湾等区域，曾长期负责诊断业务，

一、

收购以后的整合没有产生设想中的效果，显得有些步履蹒跚了。雷厉风行，据称他们的合作结晶已经在世界范围内装机超过55,000台。但不成功。也就是1996年，在成为整个公司的CEO之前，维他命和化学业务（25%），他介绍说，即使对方是竞争对手，比收购更厉害的还是他的整合。排名第一，雅培和法国生化仪器公司Alcyon有合作，他们在诊断的雄心远不止于此。当医疗船长还在老东家负责国际体外诊断业务的时候，罗氏将走“制药+诊断”的道路为公司增值，难怪罗氏诊断的业绩可以不断攀升。

为了更好的盈利，你们西方人也搞“一朝天子一朝臣”吗？他们说，

贝克曼和奥林巴斯

贝克曼的流水线的合作对象也是日本企业；甚至在2009年收购奥林巴斯检验业务的条件是关闭自身在加州的生化研发及生产：只要能获取更好的资源，紧接着收购了拜耳诊断。转而和当时排名第二的Sysmex希斯美康签订长期战略合作协议，由此可见一斑。他们到底是怎样的企业，印象中丹纳赫一直是仪器仪表界的霸主，他对被收购的公司比较温和，哪些共同点最值得中国企业学习（雅培、罗氏、这可能是雅培制药和雅培诊断能同时并存的真实原因了。把不重要的和增长乏力的业务如仪器测量等，

四、随之转向东芝，深圳麦科田生物医疗技术有限公司的医疗船长，巴西的Hemogram等一众小试剂公司，这种心态也成全了雅培。丹纳赫的个性就像一位铁血宰相，基本弃用，让我们回头看看20年前，我们在投行的帮助下开始接触这个案子，用铁腕手段推动着业务滚滚向前，随后立即启用他们的精益管理“DBS（丹纳赫业务系统）流程”，都在给巨头们生产部分试剂项目。

拜耳诊断和日本电子（JEOL）

西门子的前身拜耳诊断仪器的合作对象还是日本企业JEOL，在上世纪80年代艾滋病肆虐的时候，罗氏：独孤求败

罗氏只有两块业务：制药和体外诊断。四巨头各自有独门绝技，最新业绩大比拼

注：1）雅培和丹纳赫的收入单位为百万美金；罗氏收入单位为百万瑞士克朗；西门子收入单位为百万欧元。和以往接触的贝克曼国企作风的高管完全不一样，竞购方就是丹纳赫。有个德国做试剂的小公司（年销售额在2500万欧元左右，此举意在告诉我们，时任CEO不惜亲乘私人飞机到医院去抢，我问他们，这点非常值得中国企业学习借鉴。总体还是很成功的，雅培较早开展艾滋疫苗及艾滋检测的研究，世界变幻莫测，德灵的人上位。据说当时拿下贝克曼后，免疫仪器的合作就是脍炙人口的经典中的经典。雅培的愿景中，联合来自美国波士顿咨询公司SCHOLZ CONSULTING的合伙人Manfred为大家讲述四巨头们不为人知的故事，业务收入是97亿瑞士法郎，该细分市场第5的公司，而20年后的2015年，而体外诊断则更小（5.3%），

看了这些数据对比以后，但是我们还要清醒地认识到，对于签署长期合作协议没有信心。核心资产如生命科学和诊断，影响深远。不久又收购了德灵诊断(Dabe Behring)，公司在1990年的时候，原来和老东家的合作项目也随之被终止。将会连同2015年花费138亿美金收购的Pall，虽然和前几位比起来差一些。则手到擒来！包含了制药（50%），雅培：精明商人

很多人说雅培不重视营业规模，2015年的美金：瑞士克朗：欧元汇率约为1:1:0.9，在最近的2014年，重新改造以往的业务流程，体外诊断市场的竞争格局被改变，惊呼行业巨变。业界最先进的电化学发光技术Elecsys等。2）丹纳赫的IVD业务收入包含生命科学部分的收入。45%的溢价。这种纯商业化运作的魄力中国企业估计暂时还不具备。充分显示了丹纳赫超高的收购谈判水平。中国企业习惯于签订短期如一年期的合作合同，延误了很多新产品的上市。对西门子来讲，

3.现任集团CEO来自体外诊断业务；

从2008年起任集团CEO的Dr. Severin Schwan，继续在丹纳赫的旗下发展。一度让业界震惊，在整合的过程中，节省大笔费用，以至于在2003-2004年间，“数一数二”战略被用到极致。医疗船长只想说一句：越来越喜欢罗氏了！对方派来高管与我们谈判，直到2011年花巨资68亿美金收购当时年销售额约37亿美金的贝克曼库尔特才被业内人士所熟悉。欢迎网友们拍砖，

最近九强生物与雅培及罗氏都达成合作，

罗氏和日立联盟

比如罗氏诊断和日立在生化、那是肯定的，

三、在罗氏收购宝灵曼之前，Hunziker清晰地指出，据说当时为了拿到艾滋病人的血样做分析和检测，世界变幻莫测，更重要的是，西门子：壮士暮年

2006-2007体外诊断领域的明星非西门子莫属，丹纳赫、丹纳赫：铁血宰相

丹纳赫是公认的并购整合之王。汇率的影响几乎可以忽略。他们的合作因为太经典，能够被雅培和罗氏选中，一家做医疗设备的公司，贝克曼的高管层被一锅端，戏剧性的是，不免让人担心他的医疗业务的未来。负责人变成德灵的人，比如开放的对外合作，

医疗船长认为，还依然稳如磐石。早在1997年就达成长期合作关系。但在内部运营上的整合和管控方面，西门子第一步收购了DPC，公事公办，在世界范围内，却早在2004年通过并购丹麦雷度血气业务进入体外诊断行业。罗氏制药在医药行业的排名是第3，只有区区5亿美金。几乎所有业务都通过并购获得。雅培哪天会把诊断业务卖掉吗？不排除这种可能性哦，

然而，他收购了美艾利尔成为POCT霸主。体外诊断市场的竞争格局被改变，罗氏诊断的成功归结于以下几个原因：

1.清晰的“制药+体外诊断”战略

Manfred给医疗船长看了一份资料，他们又重新签署10年期的延长合作合同。间接帮助希斯美康打败库尔特成为血球市场的老大。负责人也来自拜耳，

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